剛做CEO的時候，除了勞心于公司的業(yè)務方向、成長空間，也一直在思考如何把公司造就得卓爾不群。在上一代領導者的棒打教育影響下，我一直覺得嚴格管理，對于每一個細節(jié)都不能妥協(xié)，是公司應該采用的管理體制。

于是公司逐步建立了一整套嚴格的管理制度，如有員工違反，嚴懲不貸。比如，我們的德國總部開會遲到一分鐘罰款1歐元(約等于10元人民幣)，于是在上海我們也用這樣的標準來執(zhí)行，顯然按照國情來看，中國分部的制度更嚴格。

類似這樣的嚴格規(guī)定執(zhí)行了一段時間后，發(fā)現(xiàn)苛刻的制度會造成員工流動性高，傷感情了，很多事情都不好辦。最尷尬的是，甚至有員工跑到我的上司那里，要求公司在CEO和幾個骨干員工之間做選擇題。

我反思求解，發(fā)現(xiàn)歷史上強調嚴格執(zhí)法的法家有“法”、“術”、“勢”三派，“法”的代表人物為商鞅，講究法的布之于民，重在執(zhí)法，并輕罪重刑，以達到絕對服從的大治。

這“術”派的代表人物為申不害，強調尋名求實，陳言、授事、責功，也就是把職位和責任定義清晰，然后選人，賦予相應責任和權限，最后論功責過。

這“勢”派的代表人物為慎到，強調通過利用人趨利避害的本性，設置賞、罰兩柄，來達到最高領導人的權勢。

韓非子把“法”、“術”、“勢”三派融合，認為只有法，無術以知奸；有術無法，領導人就會受蒙蔽；而領導人只有通過賞、罰兩柄達到威勢后，才能有效推行“法”與“術”。

思考歷史，我明白對從其他缺乏管理體制的公司投奔而來和新從大學畢業(yè)的員工來講，“法”——也就是什么可以做，什么不可以做的“三大紀律八項注意”還是十分必要的。

然而這法家，雖然讓秦國迅速強大，統(tǒng)一了中國，卻快速地滅亡了。整個的法家思想似乎存在著輕視了民眾的存在價值，有權術和專制的負面部分的缺陷。

漢初以后，鑒于亡秦的教訓，逐漸形成了陽儒陰法的體系。“儒”的方法，通過教育而統(tǒng)一基本價值觀和思想，以達到荀子說的“天下歸心之謂王”。

特別是對待公司的中層，要做到孫子兵法上說的“令民與上同意也”必須用儒的方法，反復溝通、闡明、教育，在價值觀、所需的核心軟能力、行為規(guī)范上取得共鳴，“故可以與之死，可以與之生，而不畏懼”。

于是公司建立了“春秋學堂”，把一些成功的經(jīng)驗，連同“法”，公司文化、中國傳統(tǒng)的基本價值觀，我們稱之為“龍之本”的東西捏在一起在公司內部長期廣泛地有序傳播。

不過，隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，慢慢有了高層，也就是那幾個并肩戰(zhàn)斗的合作伙伴，我又一次發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)成型的方法不太管用了，如果對他們用“法”和“儒”，會被認為是不尊重他們。

毛主席說，我們來自五湖四海，為了一個共同的革命目標而走到了一起。在企業(yè)里，這個“共同的革命目標”，就是企業(yè)共同的遠景和使命。

如果想要盡那些同樣優(yōu)秀和有經(jīng)驗的合作伙伴之智，我的體會是要在“道”的層面溝通，大家在遠景和使命下和諧了為什么(Why)要做，具體的指導和教育會是多余的。

當然，“道”家還講上善若水，我的理解首先是柔德，其次是移情，要根據(jù)不同的人和情況進行變通。

領導力也有上中下之分。這是在整個過程中我最大的收獲。比如，老子說是“畏之、侮之”，是最一般的領導力，意思是說律令苛刻、嚴刑峻法、輕罪重罰羞辱、阻嚇，員工會畏懼而輕侮領導人。

“親而譽之，次之”是次一等的領導力，立善施德，員工親近而贊譽公司的管理層。

“太上，不知有之”，就是說公司形成了體制，潤物無聲，但都盡了大家之力和之智了,不一定需要知道有這么一個領導人存在，當然是最高級的領導力了。