法國科學(xué)家法伯做過一個(gè)有名的“毛毛蟲實(shí)驗(yàn)”。他在一只花盆的邊緣上擺放了一些毛毛蟲，讓它們首尾相接圍成一個(gè)圈，與此同時(shí)，在離花盆周圍6英寸遠(yuǎn)的地方布撒了一些它們最喜歡吃的松針。由于這些蟲子天生有一種“跟隨者”的習(xí)性，因此它們一只跟著一只，繞著花盆邊一圈一圈地行走。時(shí)間慢慢地過去，一分鐘、一小時(shí)、一天……毛毛蟲就這樣固執(zhí)地兜著圈子，一走到底，后來法伯把其中一個(gè)毛毛蟲拿開，使其原來的環(huán)出現(xiàn)一個(gè)缺口，結(jié)果是在缺口頭一個(gè)的毛毛蟲自動(dòng)地離開花盆邊緣，找到了自己最喜歡的松針。 
      毛毛蟲的實(shí)驗(yàn)告訴我們，在一個(gè)封閉的思維模式里，很容易形成盲從和跟隨。在市場營銷中，當(dāng)我們面對難以解開的局面時(shí)，只有突破定式、打破常規(guī)，以超常思維來解決新問題，才能使企業(yè)不斷獲得新的商機(jī)。多年以前，豐田公司發(fā)現(xiàn)，世界上有許多人想購買奔馳車，但由于定價(jià)太高而無法實(shí)現(xiàn)。于是，豐田公司的工程師放手開發(fā)凌志汽車。豐田公司在美國宣傳凌志時(shí)，將其圖片和奔馳并列在一起，用大標(biāo)題寫道：用36000美元就可以買到價(jià)值73000美元的汽車，這在歷史上還是第一次。經(jīng)銷商列出了潛在的顧客名單，并送給他們精美的禮盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志汽車性能的錄像帶。錄像帶中有這樣一段內(nèi)容：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動(dòng)時(shí)，奔馳車上的水晃動(dòng)起來，而凌志車上的水卻沒有動(dòng)，這說明凌志發(fā)動(dòng)機(jī)行駛時(shí)更平穩(wěn)。面對這一突如其來的挑戰(zhàn)，奔馳公司不得不重新考慮定價(jià)策略。但出人意料的是，奔馳公司并沒有采取跟隨降價(jià)的辦法，而是相反，提高了自己的價(jià)格。對此，奔馳公司的解釋只有一句話：奔馳是富裕家庭的車，和凌志不在同一檔次。奔馳公司認(rèn)為，如果降價(jià)，就等于承認(rèn)自己定價(jià)過高，雖然一時(shí)可以爭取到一定的市場份額，但失去市場忠誠度，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向定價(jià)更低的公司；如果保持價(jià)格不變，其銷售額也會(huì)不斷下降。只有提高價(jià)格，增加更多的保證和服務(wù)，例如免費(fèi)維修6年，才可以鞏固奔馳原有的地位。就這樣，奔馳公司不是跟隨和盲從，而是以超常思維和手段，化被動(dòng)為主動(dòng)，擺脫了來自凌志的挑戰(zhàn)。

    在商業(yè)實(shí)踐中，以超常思維改變定式，對于企業(yè)營銷的成敗具有非凡意義，其功效在于出其不意，獨(dú)辟蹊徑，而這恰恰是現(xiàn)代商人所應(yīng)具備的思維品質(zhì)。上個(gè)世紀(jì)“二戰(zhàn)”勝利初期，聯(lián)合國決定將總部設(shè)在紐約市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。這時(shí)，大銀行家約翰。洛克菲勒第三慷慨解囊，主動(dòng)提出把曼哈頓島上的一塊土地捐贈(zèng)給聯(lián)合國總部。一時(shí)間，約翰。洛克菲勒第三的反常舉動(dòng)引來不少的議論，一塊好端端的地皮為什么要白白送人呢？但是，隨著聯(lián)合國總部的建成，在其周圍，富麗堂皇的外交家公寓、第一流的大旅館、酒家、商場……一座座圍繞著這個(gè)世界組織的中心大廈拔地而起。與此同時(shí)，曼哈頓島上洛克菲勒財(cái)團(tuán)的一大片原本頹敗的地皮也成倍成倍地漲價(jià)，變成了紐約最昂貴的街區(qū)。這時(shí)候，人們才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，驚嘆其與眾不同的謀財(cái)手段和超常的“先見之明”。

    藝術(shù)大師畢加索指出：“創(chuàng)造之前必須先破壞”。破壞什么？傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)規(guī)則。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，只有敢于挑戰(zhàn)規(guī)則，打破常規(guī)，才能有所作為，擺脫危機(jī)，使企業(yè)立于不敗之地，獲得商機(jī)無限。