第一，突破印象束縛。首先對所需人才的能力組合有理性的需求，與組織自身的具體目標密切匹配，不能求全責備。對能力構成的判斷，要基于關鍵行為事件訪談中獲取的信息及能力出現的頻率等因素，而非基于所謂的經驗或傳統。例如，曹操在招募人才時，充分認識到集團之間人才競爭的激烈和集團發(fā)展對能力的需求，提出“進取之士，未必能有行；有行之士，未必能進取。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶？而陳平定漢業(yè)、蘇秦濟弱燕者，任其長也”，這在當時是非常激進的觀點，與傳統的唯德標準格格不入。

第二，獲取共識比先進方法更重要。開發(fā)模型的方法、勝任能力的命名和分類、樣本選擇等并非關鍵，核心問題在于開發(fā)的勝任模型能夠得到相關人員的準確理解和認同，改變他們的行為和態(tài)度，最終改善績效。沒有這種理解與認同，任何先進的勝任能力體系最終只能變成裝訂精美的小冊子，僅供裝飾。

東漢末年的“人力資源管理專家”劉劭，為了滿足公共部門有效識別人才的需求，撰寫專著《人物志》，系統論述了目標崗位的職責及其所需要的勝任能力、如何鑒別能力的差異、甄選人才等內容，堪稱勝任能力模型開發(fā)與應用的經典作品。書中列舉了包括丞相、御史大夫、太尉、國史等多個崗位，描述了德、法、術、器、伎倆、智意、臧否、文章等多項勝任標準，并對目標崗位上有卓越績效的歷史人物——伊尹、管仲、張良、陳平、白起等標桿進行分析，闡述崗位所需的勝任能力及甄別方法等。

應用與決策：約束條件下效用最大化

在招募與甄選人才過程中，組織常傾向于選擇高于崗位任職資格的候選者，以期獲得更高的績效。這種做法最終會導致員工由于工作缺乏挑戰(zhàn)性而降低滿意度，隨之而來的是較高的離職率。所以，組織在成本約束、盈利導向的條件下，要考慮如何在保證人力資源經濟配置的情況下實現組織績效目標。

工作與人才能力的匹配是人力資源配置的最佳策略。“田忌賽馬”是著名的資源配置策略的例子。我們將田忌的競爭對手的三匹馬理解為高、中、低三類工作的任職標準，而將田忌自己的三匹馬理解為高、中、低三類人才。如果過于強調相應的對號入座，將高、中、低三類人才對應高、中、低三類崗位，必然全部無法勝出，而田忌的策略能使多數崗位得到勝任的人才，最終在競爭中勝出。