觀念二：鼓勵員工主動提改善方法

激勵員工，讓所有人主動提出改善方法，是赫博爾德眼中的第二個重要習(xí)慣。一般人只注意把自己的工作做好，很少人會建議公司我們要怎么做才能讓產(chǎn)品和運作更順暢。他眨著眼睛說：“你知道嗎，我就是靠這個方法一路升上去的。”

例如1994年時，赫博爾德觀察到，當(dāng)時的微軟雖然很有創(chuàng)意，卻缺乏財務(wù)規(guī)劃，連協(xié)力廠商要跟微軟請款，都要等上幾個月，“在微軟，每個人都能當(dāng)采購”，他不能限制員工的自由，卻同時要建立有效的內(nèi)控機制，他替微軟建立了一個名為微軟市場(MSMarket)的網(wǎng)絡(luò)平臺，九個月之后，微軟的采購人員減少了65%。

“我當(dāng)COO更需要學(xué)習(xí)新的東西，可是一不小心，行程就會被會議占滿，我每天都會保留一段沒有會議的時間，做一些在既定行程之外的事，到處走動，觀察哪里有了改變。”他強調(diào)。

觀念三：不慶功只為創(chuàng)新歡呼

訪談中他提到，微軟能始終保持彈性，跟著市場改變，是因為它有一種“從不慶功”的公司文化。“在微軟，我們從不強調(diào)自己有多成功。”赫博爾德觀察比爾·蓋茨領(lǐng)導(dǎo)微軟的風(fēng)格是，不斷指出公司在哪些領(lǐng)域還有改善空間，然后鼓勵所有人想辦法解決問題。

赫博爾德回憶，他剛進(jìn)微軟的時候，有一次參加關(guān)于應(yīng)用軟件“Word”的會議，當(dāng)時微軟已經(jīng)大幅超前過去在文書處理市場領(lǐng)先的對手“Wordperfect”。

但是會議一開始，比爾·蓋茨馬上看到問題：微軟在最常用計算機的玩家領(lǐng)域里，市占率仍然不如對手，蓋茨問：“如果真正的玩家不用，我們怎么能算是真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者？”結(jié)果一個小時里，所有人都在討論怎么解決這個問題，從頭到尾，始終沒有人討論會議里的另一份資料，究竟對手落后微軟有多少。

“我們只為能創(chuàng)造突破的改變慶祝。”赫博爾德說。

觀念四：別過度依賴教育訓(xùn)練

更特別的是，赫博爾德認(rèn)為，如果員工相信，只要接受公司教育訓(xùn)練就能學(xué)會創(chuàng)新，“那你就完了！”他大聲地說，創(chuàng)新包括各式各樣的可能性，依賴公司的訓(xùn)練是不夠的。在微軟，只有很少數(shù)的內(nèi)部訓(xùn)練課程，“我們不靠大量的教育訓(xùn)練讓員工學(xué)會工作上的事務(wù)。”

他認(rèn)為，如果公司找來的是最好的人，這個人就會有主動學(xué)習(xí)的能力。“所以我們在找人的時候，只看兩件事：這個人原本的聰明才智如何，以及他對工作是否有熱情。”找到好的人，他們就會自己訓(xùn)練自己。

觀念五：保護(hù)創(chuàng)意團(tuán)隊不被干擾

如何進(jìn)行真正原創(chuàng)性的創(chuàng)新？他用蘋果設(shè)計iPod和豐田(TOYOTA)設(shè)計油電混合車的過程舉例，這兩家公司聚集一小群在公司要創(chuàng)新的領(lǐng)域里最厲害的專家，“把他們跟公司完全分開，保護(hù)他們，讓他們好好設(shè)計出最特別的產(chǎn)品，不用擔(dān)心現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，才會有真正突破性的點子。”