一個企業(yè)的成功或失敗,業(yè)績增長或下降,除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調動？是每位企業(yè)領導最關心的問題，而績效考核正是與人（員工）的積極性關系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產生直接而又重大的影響。所以企業(yè)的決策者、管理者必須把握好績效考核互動性的特征，運用理性的科學方法，進行績效考核。

    一、目標銷售量和考核方法的標準問題

    企業(yè)考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統(tǒng)計數(shù)是否準確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

    第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準？

    第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準？

    其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。

    筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務經理，我們一直在試圖通過不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業(yè)務員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領導，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關系。根據(jù)多年的經驗總結出一種行之有效的“3∶7”績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業(yè)也適用。

    “3∶7”績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估事30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據(jù)事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。

    績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

    二、考核標準的動態(tài)性和連動性

    考核標準一旦定下來就不能改變，這是一個誤區(qū)，科學的考核標準應該是動態(tài)的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環(huán)法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標；銷售目標計劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執(zhí)行及時檢查（實時監(jiān)控）；在計劃實施中發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正、調整。

根據(jù)具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調整后更加科學、準確、合時宜的計劃和考核標準，作為新一輪的計劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計劃和績效考核有機地聯(lián)系起來，相互促進，協(xié)調發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

    銷售目標計劃和績效考核標準應該是動態(tài)的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應該是銷售目標計劃、銷售全程管理工作中的一個有機的組成部分?？冃Э己耸卿N售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？冃Э己藨撌窍到y(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調整，它參預了銷售管理工作的全過程?？茖W的績效考核有助于企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)。

    三、績效的考核和評估

    績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標，只看結果不管過程?？茖W的績效考核應該是重視過程控制，只有好的過程才能產生好結果，因為結果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當，則可以既時改進。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應該建立階段性的實施報告，便于領導及時監(jiān)控、指導。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結、一個時期的政策執(zhí)行情況、對區(qū)域網絡的調整等，思路是否正確方法是否得當，上一級主管或以及時給予指導、糾偏。盡管市場是千變萬幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執(zhí)行是否到位，應該作為績效考核的一個主要內容之一。還有，30％的事后評估調整也很重要，有些業(yè)務員確實付出了努力，因事先標準的失誤或客觀因素的影響導致硬性指標不能完成，應給予合理的調整。

    “3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關鍵在于中層干部的意識和素質，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標實施過程中的監(jiān)控、調整和準確、客觀的記錄。“3∶7”績效考核法不一定適合每一個企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內容在于：互動性和合理性。

    績效考核是否得當、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

    行為品質=態(tài)度＋知識＋技能

    （愿否）（懂否）（能否）

    態(tài)度是決定行為結果的關鍵因素，銷售人員的積極性對企業(yè)的效益會產生直接而又重大的影響。所以企業(yè)的決策、管理者必須把握好績效考核互動性的特征，運用理性的科學方法，進行績效考核。